Как распределять принятие решений?

Сегодня я хочу поделиться своим опытом и полученными в Chicago Booth знаниями, чтобы помочь вам сформировать или структурировать подход к ответам на вопросы: кто и на основании чего принимает решения?

Наша профессиональная, да и личная жизнь, устроена таким образом, что мы постоянно принимаем те или иные решения, одни нам даются легко, другие требуют более глубокого изучения и анализа.

За время моей работы в должности финансового директора в мои функции входило принятие решений, касающихся управления финансовой службой и также полного управления финансами компании. На тот момент я только со стороны наблюдала, на основании чего и как принимаются управленческие решения собственниками нашей компании. В мои же обязанности входило обеспечивать информацией (определенными отчетами) линейных руководителей бизнес направлений, чтобы они тоже могли принимать определенные решения, но уже на своем уровне. Именно из своих наблюдений, проведенных в то время, я поняла, как могут повлиять на развитие бизнеса своевременно и правильно принятые решения. Ну а чтобы вы понимали всю остроту затронутой мною темы, я приведу пример, как говорится «из жизни», но без упоминания реально существующих персонажей.

История эта началась тогда, когда меня пригласили на работу, для постановки управленческого учета, в одну из достаточно известных ИТ-компаний, назовем ее «Новые технологии». Через определенное время я выяснила, что одно из подразделений этой компании является убыточным и постоянно генерирует миллионные убытки для собственников. Тогда я впервые задала себе вопрос –Почему правильные решения не были приняты своевременно? Можно ли было каким-либо образом избежать убыточности этого подразделения?

Рассказывать об этой ситуации более детально не имеет смысла, так как я лишь хотела показать вам пример типичной ситуации, которая бывает сплошь и рядом там, где нет должного уровня организации учета и подачи информации. И когда появляется возможность трезво оценить и показать всем заинтересованным лицам положение, в котором находится компания, управлять ею и принимать правильные решения становится очень просто, что и было сделано в рассмотренном случае, – было закрыто убыточное направление бизнеса и компания сосредоточилась на своих основных, приносящих стабильный доход активностях.

Немного позже пришло мое время принимать управленческие решения. Это случилось, когда я начала свой бизнес, и решения нужно было принимать в абсолютно всех областях, начиная от объема закупки канцтоваров до определения суммы необходимого моей компании объема финансирования на планируемый период. С ростом бизнеса стал расти и уровень принятия моих решений и поэтому у меня стали появляться такие вопросы, как:

• Что определяет уровень принятия решений?

• Как заложить на этапе роста бизнеса правильную основу организационной структуры? (чтобы обеспечить эффективность принятия решений, чтобы это в итоге помогало развитию бизнеса)

• Что может сдерживать и что может создавать стимулы для развития полезной креативности сотрудников?

Для того, чтобы ответить на эти вопросы я разработала определенную структуру, которой и стала руководствоваться при принятии решений, а теперь решила поделиться своим опытом с вами.

Идея достаточно проста. Нужно «натянуть» принципы эффективной рыночной экономики на процессы собственной компании. Для того, чтобы это сделать, необходимо провести небольшое внутреннее обследование, результатом которого станет понимание как у вас внутри организации устроены и взаимоувязаны внутренние процессы. Вы увидите, что так же, как и экономика, организационная структура компании может быть централизованной и децентрализованной.

Интересный факт

Friedrich von Hayek получил Нобелевскую премию за определение рыночной экономики как формы коллективного разума, которая представляет собой мощную информационную систему и которую нельзя заменить централизованным планированием.

Предлагаю использовать этот факт для того, чтобы определить, что необходимо для создания такого же мощного коллективного разума внутри любой организации. Начнем с определения цели.

Лично для меня, главная цель правильной организационной структуры – это создание новых и сохранение накопленных внутри компании знаний сотрудников, формирование так называемой “базы знаний”, использование которой позволяет понять, почему и какие именно навыки наиболее ценны для самих сотрудников.

Тот самый Hayek подчеркивал в своей работе важность любой децентрализации для получения возможности получения информации о конкретных обстоятельствах, времени и месте, которой как раз обычно и обладают сотрудники. К примеру, в нашей компании сотрудники, работающие с клиентами, обладают большей информацией, чем я о том, какие услуги сейчас наиболее востребованы у конкретно выбранного клиента, какие методы будут более действенны для «лечения» его определенных болевых точек в конкретный момент времени.

Так какие же решения должны приниматься централизованно (топ-менеджерами), а какие должны приниматься определенными сотрудниками?

Общий подход:

Децентрализованными (принимающимися «на местах»), по большей части должны быть те решения, которые требуют специфических знаний определенных сотрудников.

Централизованные решения (на уровне топ-менеджмента), должны приниматься там, где требуется наличие общих или, если угодно, глобальных знаний.

Основные критерии для принятия децентрализованного решения я определила так:

• Если решения должны быть приняты в текущий момент времени и отсрочка в принятии этого решения приведет к потере положительного результата для компании.

  Например, руководитель убыточного подразделения должен иметь возможность оперативно изменять штатное расписание своего подразделения, чтобы успевать вовремя реагировать на требования клиентов по уровню квалификации его сотрудников.

• Если информация достаточно специфическая для менеджмента и/или требует специальных технических знаний.

  Например, руководитель убыточного подразделения, проводя постоянные переговоры со своими заказчиками и поставщиками и обладая знаниями работы с ними, должны вносить изменения в дополнительные соглашения к договорам без согласования этой необходимости с владельцами собственной компании.

• Если информация субъективная/получена на основании опыта.

  Очень хороший пример – врачи. Зачастую они ставят диагнозы на основании опыта и не могут объяснить точно, как они это делают. Врач просто «знает, что это так».

Из своего опыта могу сказать, что возможность принимать определенные решение несет пользу как для высшего руководства (дает возможность не загружаться мелкими задачами), так и повышает мотивацию, вовлеченность, а также полезную креативность сотрудников.

Применяя децентрализованный подход к своим сотрудникам, то есть, позволяя им принимать собственные решения, я получаю высоко мотивированных коллег (за счет внутренней мотивации).

По моим наблюдениям, внешнее (материальное) стимулирование способно только понизить креативность сотрудников, так-как сразу устанавливаются определённые рамки и условности.

Я считаю, что одним из наиболее эффективных способов повышения вовлеченности сотрудников в общий процесс, является наделение их полномочиями, дающими право принимать собственные решения и нести за это ответственность.

Именно поэтому я не ограничиваю их арсенал в выборе решения и не устанавливаю жестких рамок относительно того, как им выполнять свои обязанности.

Централизованные решения, которые находятся на уровне компетенций топ-менеджмента, потому что только собственники (в небольших компаниях) или топ менеджеры (в крупных корпорациях) видят, как все части бизнеса взаимодействуют друг с другом, я идентифицирую по таким критериям:

• Если необходимо определить, какой должна быть общая стратегия компании с учетом быстро меняющейся бизнес-среды. При этом, стратегия должна распространяться на все бизнес-подразделения и команды, чтобы все сотрудники имели общее представление о целях и задачах компании и могли согласовать свои личные цели с общей стратегией.

• Если необходимо определить приоритет наиболее важных проблем, которые нужно оперативно решать, используя распределение общих ресурсов.





Таким образом, для эффективного развития бизнеса необходимо комбинировать централизованное и децентрализованное принятие решений. А что нужно для того, чтобы все участники процесса принимали правильные решения? Все верно, – обеспечить ключевых сотрудников (участников процесса) своевременной информацией на уровне их компетенций.

В примере с компанией «Новые технологии» одной из главных причин непринятия оперативных мер для «тушения пожара» стала банальная ситуация, когда руководитель подразделения попросту не обладал информацией, необходимой для принятия решительных действий. Он должен был получать определенные отчеты о деятельности своего подразделения, и это не только отчет о финансовом результате, но и баланс конкретно его подразделения, что позволило бы ему обеспечить оперативный контроль расходов и определения способов повышения финансовой устойчивости.

Из этого рассуждения я подошла к одному из главных требований к распределению принятия решений: Информация и знания должны быть сконцентрированы в точке принятия решений.

Я считаю очень важным, чтобы линейные руководители рассматривали свои подразделения как отдельные единицы бизнеса (по аналогии с автономными боевыми единицами), но в то же время, не забывали осуществлять постоянный контроль за их «траекторией движения», чтобы не допускать отклонения от общего заданного вектора развития всей компании. Для выполнения этого условия такие руководители должны «чувствовать» свои подразделения, как владелец компании «чувствует» свой собственный бизнес. И еще, такие руководители должны иметь возможно анализировать различные показатели своего «микро-бизнеса».

Если строить иерархию ответственности, то топ-менеджеры и собственники компании должны получать отчеты для принятия решений и «чувствовать» весь бизнес в целом для разработки и оперативного изменения общей стратегии развития компании, а «микро-менеджеры» должны действовать, как владельцы бизнеса, но в более узких рамках собственных подразделений и команд.

Опираясь на свой опыт, я могу с уверенностью сказать, что оперативность предоставления корректной информации всем участникам процесса является очень важным, по сути ключевым аспектом обеспечения эффективности принятия решений всего предприятия в целом. Для компании «Новые технологии», отсутствие необходимой информации явилось ключевой причиной понесенных серьезных убытков.

Теперь кратко и по существу отвечаю на поставленные вопросы:

• Кто принимает решения? Зависит от «природы» решения: чем более «решение» требует специфических знаний, тем более децентрализованным оно должно быть.

• На основании чего принимаются решения? На основании знаний (общих для централизованных решений или специфичных для децентрализованных) и полученной аналитической информации из различных учетных систем, которая помогает определить текущую точку развития и сформировать план действий по движению к стратегической цели всей компании.

Вывод: необходимо сотрудников, обладающих знаниями для принятия определенных решений обеспечивать своевременной информацией.

Я неоднократно акцентировала ваше внимание на том, что получать такую информацию является критически важным для развития бизнеса. Именно поэтому я направила собственные усилия и усилия своей команды для разработки инструмента, который помогает консолидировать и предоставлять необходимые для принятия решений данные с требуемой аналитикой, но, это уже тема для отдельного обсуждения…