Содержание

1. Введение
2. Консалтинговые проекты
3. Внутренние проекты
4. Личный опыт
5. Выводы

Введение

У каждого поступка, как в бизнесе, так и в светской жизни, есть свои весомые причины. Как правило, эти поступки инициируют женщины и/или деньги. В данной статье речь пойдет именно про деньги так-как именно с появлением «свободных денег» все собственники компаний начинают задумываться о внедрении или автоматизации управленческого учета. Другими словами – когда компания переходит от стадии «выживания» к стадии «роста», у всех владельцев этих компаний появляются типовые вопросы:

• «Какое направление бизнеса мне развивать?»
• «Какова реальная себестоимость моих товаров и услуг?»
• «Стоит ли развивать существующие успешные практики или нужно открывать что-то новое и перспективное пока конкуренты не сделали это раньше тебя?»
• и в конце концов «Сколько реально заработала моя компания и сколько потратила за определенный период?».

И конечно, при наличии общего понимания бизнес-процессов компании, достаточного количества свободного времени и виртуозного знания «Excel» собственник компании так или иначе получает ответы на эти вопросы (либо сам, либо от специально выделенного на эту задачу человека/группы людей), но восторг от полученного результата омрачается пониманием того, что все эти цифры и показатели в красивых табличках было бы неплохо получить хотя бы две-три недели назад, а сейчас это уже непохоже на ту самую «дорогую ложку к обеду» и многие «поезда» своевременных управленческих решений давно ушли за горизонт, а ты вынужден уныло плестись в «зал ожидания» со своим «Excel». 

В общем, если оставить в стороне эту метафорическую картину, все компании, которые хотят развиваться запускают проекты по внедрению управленческого учета. Причем, тут тоже нет единодушия – одни нанимают специальные консалтинговые компании, а вторые запускают внутренние проекты. У обоих подходов есть как плюсы, так и минусы.

Консалтинговые проекты

Явные плюсы:

• у проекта фиксируются сроки и бюджет. То есть ты как собственник, получаешь заверения консалтинговой компании, что к определенной дате ты получишь автоматизированный управленческий учет за конкретную-согласованную сумму денег; 
• у консалтинговой компании есть опыт внедрения таких проектов; 
• у консалтинговой компании есть методология ведения таких проектов; 
• у консалтинговой компании есть специалисты, которые понимают твой бизнес и обладают персональным опытом ведения таких проектов; 
• у консалтинговой компании есть инструментарий (читай программное обеспечение) которое является основой автоматизации управленческого учета на вашем предприятии.  

Неявные плюсы:

• во время обследования предприятия, фиксируются и документируются существующие бизнес-процессы, и их дальнейший анализ дает достаточный простор для их оптимизации; 
• внутренний персонал, участвуя в проекте внедрения экспертно растет и часто, после проекта, занимает ведущие позиции в компании так-как глубоко понимает все внутренние и внешние процессы; 
• растет общий уровень финансовой грамотности и уровень владения информационными технологиями.  

Явные минусы:

• высокая цена как самого проекта внедрения автоматизации управленческого учета, так и появление дополнительных расходов по его развитию и дальнейшему сопровождению; 
• высокая цена существующих программных продуктов, предназначенных для автоматизации управленческого учета, и лицензий на них; 
• вопрос информационной безопасности сразу выходит на первые позиции, так-как сам по себе управленческий учет предназначен для очень узкого круга заинтересованных лиц и как говорится «не терпит публичности». 

Неявные минусы:

• сроки и стоимость проекта как правило вырастают в 1,5 — 2 раза; 
• предлагаемое программное обеспечение как правило сложно «натягивается» на сформировавшуюся ИТ-инфраструктуру вашей компании и требует серьезных доработок; 
•   проектная команда консалтинговой компании обычно формируется, как из опытных консультантов, так и из не очень опытных, в пропорции 30 на 70 (при лучшем раскладе); 
• проектные работы нацелены на формальное выполнение положений договора на внедрение управленческого учета, и поэтому, когда всплывают разные «нюансы» управленческого учета (и их как правило бывает много), тогда консультанты, эти «нюансы» стараются вынести за рамки проекта, как дополнительные требования к проекту, а значит дополнительные деньги и дополнительное время; 
• после внедрения проекта, начинается этап промышленной эксплуатации автоматизированной системы управленческого учета и любые необходимые изменения системы под быстро меняющиеся требования заинтересованных лиц превращаются в непрекращающуюся ИТ-доработку, в которой задействован как операционный персонал, так и ИТ-отдел (если он существует на предприятии). Первые становятся постановщиками задачи, а вторые ИТ-разработчиками. Если на предприятии нет ИТ-отдела, тогда всю программную часть реализовывают внешние ИТ-разработчики или консультанты, а это опять дополнительные деньги. 

Внутренние проекты

Явные плюсы:

• стоимость проекта определяется только рабочим временем вашего производственного персонала, задействованного на этом проекте. То есть такой проект заведомо дешевле «в живых деньгах», но сильно дороже если оценивать стоимость проекта в трудозатратах и общего времени реализации системы; 
• вся управленческая информация остается на предприятии и к ней никого не допускают кроме «своих»; 
• нет «зависимости» от внешней компании.  

Неявные плюсы:

• не тратится время вашего персонала на огромное количество коммуникаций с проектной командой внешнего подрядчика. То есть все сотрудники вашей внутренней проектной группы распределяют рабочее время только между своей операционной и проектной деятельностью и не происходит дополнительных временных потерь на обсуждения, согласование документации и сдачу/приемку работ; 
• растет самообеспеченность компании, то есть, растут собственные внутренние «полезные» ресурсы, такие как ИТ и Финансовый отделы, хотя это же является и явным минусом, так-как параллельно растут расходы на персонал; 
• проектные решения принимаются исходя из принципа получения максимальной или оптимальной пользы для вашего предприятия, которые могут динамично меняется в зависимости от производственной необходимости, то есть, учитывая все появляющиеся в ходе проекта новые факты хозяйственной деятельности, без ограничивающих отсылок на закрепленный договором (в случае проекта с консалтинговой компанией) фиксированный функциональный список автоматизирующихся бизнес-процессов; 
• программное обеспечение, для выполнения автоматизации управленческого учета, выбирается с учетом существующей ИТ-инфраструктуры и пожеланий, читай сформировавшихся привычек, специалистов бэк-офиса; 
• стоимость сопровождения системы существенно ниже стоимости привлечения внешней поддержки, в случае использования только внутренних ресурсов, если выбрана и реализована правильная архитектура для автоматизации управленческого учета. 

Явные минусы:

• с учетом отсутствия опыта ведения проектной деятельности на предприятии, а также отсутствия опыта автоматизации управленческого учета можно попросту «завалить» проект; 
• возможные ошибки проектирования архитектуры информационной системы из-за отсутствия соответствующих квалифицированных специалистов на предприятии (методологов, программистов, архитекторов и т.п.); 
• «размазанная» ответственность за реализацию проекта; 
• отвлечение ценного производственного персонала на проектные работы, что может мешать выполнению основных бизнес-процессов предприятия. 

Неявные минусы:

• возможные внутренние конфликты между участниками проекта и бизнес-подразделениями из-за принятия разных проектных решений, которые без оперативного внешнего вмешательства будут сильно тормозить проект; 
• возможная зависимость от собственного персонала, если не организовать в ходе проекта ведение проектной документации и также, не организовать межфункциональное обучение внутренних сотрудников, занятых на сопровождении и развитии всех компонентов системы. 

Так что же выбрать? Простого рецепта нет. Конечно на ум приходит идея взять от каждого подхода только «плюсы» и получить на выходе гибридное решение с максимальным «value», но такой путь тоже не простой так-как требует существующего на предприятии «ядра», состоящего из опытных финансистов, методологов и программистов, и «знакомой» ИТ-компании которая будет делать для вас проект «как для себя», и поэтому я хочу рассказать о наших собственных разработках в области автоматизации управленческого учета… 

Уже сейчас, я предвижу ваше справедливое негодование, — «…ну вот опять реклама! что-то опять нам продают!», но я бы не торопилась с выводами. Обещаю, к концу статьи вам все станет понятно и то, что вы прочитаете дальше наверняка пригодится, раз уж вы интересуетесь управленческим учетом. Об этом я могу с уверенностью сейчас сказать, потому что дальше я хотела бы рассказать о собственном опыте участия во внутреннем проекте внедрения управленческого учета в нашей компании, и думаю то, что у нас происходило будет похоже на то, что будет у вас, когда вы возьметесь за реализацию этой задачи.

Личный опыт

Один из моих внутренних проектов по построению управленческого учета «с нуля» был, как это не смешно сейчас говорить, в консалтинговой ИТ-компании. Меня пригласили на позицию Финансового директора именно для построения (еще даже не автоматизации!) управленческого учета, но самого финансового отдела в компании тогда еще не было. Заранее сообщу, что весь следующий год, по 12 часов в день, я только этой задачей и занималась. И это при том, что в компании уже был достаточно высокий уровень автоматизации, была собственная внутренняя ИТ-служба и хороший бэк-офис (договорной отдел и бухгалтерия).

Бизнес у компании был сам по себе не очень сложный, а именно 90% бизнеса составляли проектные ИТ-услуги внешним компаниям, остальные 10% не стоит упоминать в рамках этой статьи. Также, стоит сказать, что на то время у компании помимо Центрального офиса в Москве было еще 3 филиала находящихся в основных странах СНГ.

Учитывая все эти предпосылки мою задачу облегчало две вещи, — все сотрудники компании «списывали» рабочее время в специальной системе учета рабочего времени собственной разработки, и достаточно прилично были автоматизированы все бухгалтерские процессы с помощью всем известного программного решения от не менее известной фирмы — производителя учетных систем. Эти две вещи и легли в основу моей личной архитектуры построения управленческого учета. Скажу больше, в нашей компании даже не запускали внутренний проект по созданию управленческого учета, а все делалось мной как основным постановщиком задачи (наверное, эту позицию сейчас назвали бы – «архитектор») и разработчиками — консультантами которые временно выпадали из проектной работы и «оседали» в офисе.

Но, в самом начале, до «разработки», то есть, до автоматизации управленческого учета, я реализовала управленческую отчетность, наверное, как и многие финансовые директора, в Excel. 

Все делалось по «эволюционной спирали». В первую очередь мне лично пришлось навести порядок, то есть организовать работы по приведению к единообразию бухгалтерского учета во всех организациях нашей группы компаний. Когда мы решили эту задачу, мы перешли к этапу «обогащения» хозяйственных операций необходимыми аналитическими признаками и формированию алгоритмов трансформации данных из бухгалтерского учета в управленческий учет. Когда все эти предварительные работы были сделаны, мы приступили к формированию основных форм управленческой отчетности. Необходимую отчетность то я, конечно, получила, чем вызвала неожиданный чистый восторг собственников бизнеса, но сам по себе процесс: сбора данных из автоматизированных систем, потом сверка этих данных и финальная агрегация в управленческие отчеты занял неприемлемо много времени у меня и уже сформировавшегося небольшого финансового отдела, состоящего из двух человек. Конечно же собственники бизнеса захотели получать управленческую отчетность на периодической основе и чем чаще, тем лучше, что эволюционно привело меня к понимаю, что требуется автоматизация этого процесса. Именно тогда я стала так называемым «постановщиком задач» для ИТ-специалистов и начала много готовить и выдавать в работу технических заданий на разработку нашей первой автоматизированной системы управленческого учета.

За основу нашего решения мы взяли ПО от общеизвестного производителя учетных систем и стали дорабатывать его до системы, которую в будущем стали с гордостью называть – Автоматизированная система управленческого учета (АСУ У) и тогда же мы попутно стали «допиливать» все остальные автоматизированные системы, являющиеся поставщиками (источниками) данных для нашего управленческого учета. Мы дорабатывали только интеграционные функции и синхронизировали форматы данных, чтобы наша система могла их без труда обрабатывать. Попутно решилась проблема с «двойным вводом данных» и автоматически уменьшилась трудоемкость регистрации хозяйственных операций у нашего бэк-фиса, так-как мы добились реализации таких пунктов общей концепции:

1. регистрируется один документ в конкретной системе и на основании него формируются все нужные проводки во всех используемых регистрах в управленческой системе;
2. любая справочная информация вводится только в одной системе, а в остальные она попадает путем загрузки.

 Этот подход решил и проблему сверки данных между разными учетными системами, теперь, вместо упорной работы нескольких сотрудников финансового отдела в течение нескольких дней эта операция стала занимать считанные часы у одного специалиста. К концу года я стала чувствовать, что у меня появляется свободное время и тогда я поняла, что очень близка успешному выполнению поставленной передо мной глобальной цели – внедрение управленческого учета. Может из-за этого, а может из-за случайного совпадения нашей группой компаний заинтересовался крупный холдинг, и я оглянуться не успела, как мы стали его частью, надо сказать «очень дорогой частью» во всех смыслах. И тут нам пришлось интегрировать свои устоявшиеся внутренние бизнес-процессы с процессами нашего холдинга. Вернее, нам пришлось придумывать как выполнять большое количество постоянно меняющихся требований к нашей финансовой и управленческой отчетности. Несмотря на то, что наш финансовый отдел вырос уже до 10 человек, он с трудом справлялся с этим казалось-нескончаемым потоком новых требований к отчетности и стремительно надвигающихся дедлайнов. Конечно, мы старались выполнять все требования в срок, конечно, мы уходили домой в лучшем случае после 10 вечера, а часто бывало и позже в отчетный период и конечно, мы не успевали не то что отдыхать, но даже чуть-чуть отвлечься. Как сейчас помню свою поездку на горнолыжный курорт в тот период… В двух предложениях это выглядело так, — чтобы вырваться из корпоративного ада хотя бы на три дня, мы с группой коллег поехали в горы кататься на лыжах, где все мои коллеги днем катались и вечером развлекались, а я вместо этого, днем и ночью делала баланс в гостинице… И вот когда казалось, что приемлемого выхода из ситуации нет, тогда меня по-настоящему осенило! 

А мысль была очень простой, — если постоянно меняются требования к чему бы, то ни было, то нужно дать специалистам, которые эти требования выполняют, очень гибкий инструмент, чтобы не участвовать в долгом стандартном цикле постановки/приемки задачи для ИТ-разработчиков, а прямо на месте, пользователю, менять «на лету»  бизнес-алгоритмы, без всяких программистов. Именно тогда, на горнолыжном курорте, когда мозг немного отвлекся от рутины, я и придумала свою первую систему модификации данных учетных систем, основанную на пользовательских шаблонах и назвала ее -«Модификатор», а затем, немного позже, родился новый продукт, для гибкого построения любых отчетов, тоже основанный на шаблонах, назвала я его — «Конструктор отчетов» и так все пошло-поехало и сейчас уже надо сказать сильно «разогналось». Благодаря частной реализации этой идеи я успешно решила все свои вопросы с холдингом и с легкой душой ушла создавать уже свою компанию, которая сейчас специализируется на автоматизации управленческого учета. Мои базовые ИТ-инструменты со временем очень сильно развились и теперь благодаря этим разработкам и хорошо подобранному персоналу, состоящему из опытных программистов и методологов\практиков мы можем делать проекты, на которые у меня раньше ушел бы как минимум 1 год, теперь за 2-3 месяца!  

Периодически вспоминая то время, я часто ловлю себя на мысли, что если бы мне тогда, в начале моей работы по построению управленческого учета, кто-нибудь дал такие инструменты, тогда все участники этого процесса сильно бы выиграли, например, 

— Я не потратила бы столько времени и сил на эту задачу;

— Собственники бизнеса быстрее получили бы свои управленческие отчеты и возможно, благодаря им, смогли бы еще больше улучшить и/или изменить свой бизнес; открыть или закрыть новые направления деятельности с намного большей долей аргументированности своих действий;

— И даже клиенты компании тоже бы выиграли, так-как для клиентов можно было бы формировать более точные оценки плановых работ и тем самым предлагать более сбалансированные параметры проектов, влияющие на стоимость и качество услуг.

Такой подход модно сейчас называть «Win-Win ситуация», то есть тогда бы никто не «проиграл» и все остались бы «в плюсе». Но всегда есть большое «НО!». Если бы, мне тогда кто-то предложил подобные инструменты, тогда бы я их сама не придумала и не организовала бы собственный бизнес, помогающий малым и средним предприятиям быть эффективными и возможно сейчас не писала бы эту статью. В общем, выражаясь избитыми фразами — «Никогда не жалей о сделанном, если в момент сделанного ты был счастлив» и «Лучше сделать и пожалеть, чем всю жизнь жалеть о не сделанном» я хочу пожелать вам побольше действий в правильном для вас направлении и попрощаться, потому, что у меня появилась новая, как говорят мои коллеги, «прогрессивная идея» и мне очень хочется заняться вплотную ее реализацией…. 

Выводы 

• Всегда проводите обследование своих бизнес-процессов перед началом любого проекта, хоть внутреннего, хоть внешнего (совет, лучше на эту задачу все же нанять внешних консультантов и потребовать от них подробный отчет в результате), потому что внешние консультанты к описанию текущего бизнес процесса подойдут более хладнокровно; 
• Тщательно формируйте проектную команду из специалистов с разным опытом, возрастом и даже мировоззрением (можно часть команды набрать только на период проекта или заказать у консалтинговой компании по схеме FixPrice);  
• Фиксируйте ваши требования к результатам проекта и дробите их на отдельные «быстрые» этапы (или «спринты», если угодно); 
• Тщательно выбирайте и много обсуждайте архитектуру вашей будущей системы управленческого учета, тут может помочь или поиск внешнего финансового директора-архитектора на узкую задачу или его найм «в штат» (лишним не будет, но будет дороговато); 
• И самое главное! Используйте мои ИТ-инструменты для реализации этой архитектуры. Тут гарантированно, ничего лучше Вы сейчас не найдете. Чтобы понять это, мне пришлось провести специальные маркетинговые исследования и потом показать свои наработки моим сокурсникам из очень уважаемой международной бизнес-школы и везде, где я демонстрировала возможности моих инструментов, видела признание и заинтересованность.