Шаг 1: Постановка требований.

Шаг 2: Создание методологии.

  Определение источников данных.

  Варианты использования данных.

    Этап 1: Корректировка сумм в существующих документах.

      Определение доходов и расходов по степени завершенности.

    Этап 2: Распределение всех сумм между проектами.

      Вариант 1: Распределение всех расходов по факту

      Вариант 2: Распределение на основании плановой ставки

Выводы

Один из частных случаев управленческого учета — проектный учет. В данной статье речь пойдет о специфике ведения проектного учета и подходах к формированию отчетности. 

После того как бюджет сформирован и принято решение о «вхождении» в проект, должно быть обеспечено ведение проектного учета и управление проектом. 

Крайне важно не путать проектный учет и управление проектами.

Две активности, связанные с выполнением проекта:

1. Проектный учет – это управленческий учет по проектам (настроенный таким образом, чтобы выполнять оценку результатов по проектам). 
2. Управление проектами – это управление людьми, работающими на проекте, с использованием информации получаемой с помощью проектного учета.

Итак. Поскольку проектный учет является частным случаем управленческого учета, к нему применимы все требования и правила, предъявляемые к управленческому учету. Плюс есть специфические особенности. 

Формула проектного учета:

Проектный учет = Управленческий учет + Специфика.

Об общих правилах для управленческого учета я рассказывала на мастер классе «Как подготовиться к построению автоматизированного управленческого учета». 

Процесс построения любого учета, в том числе проектного, состоит из трех шагов:

1. Постановка требований.
2. Создание методологии.
3. Выбор инструмента для ведения проектного учета/ автоматизация учета. Это отдельный вопрос для рассмотрения, поэтому посвятим этой теме отдельную статью.

Здесь детально разберем требования к проектному учету и правила, по которым реализовать эти требования.

“Сделай шаг: Ищи вопрос”

Шаг 1: Постановка требований.

При постановке проектного учета, как и в любом процессе очень важно понять зачем и для чего вы это делаете. Здесь, как и в управленческом учете, требования исходят от потребителя управленческой отчетности. Это может быть собственник бизнеса, акционер или инвестор. 

Напомню, что итогом любого учета является отчетность. Отчет представляет из себя таблицу, в которой по строкам отражается статьи доходов и расходов, а в столбцах – аналитика по продукции.  

Таким образом, в своих требованиях к отчетности Вы определяете:

• структуру строк, уровень детализации статей доходов и расходов, чтобы определить кем генерятся доходы и расходы;
• вид продукции или Проект, то есть то, на что генерятся расходы и что принесет доход в будущем.

Шаг 2: Создание методологии.

Определившись с требованиями к проектному учету, можно переходить ко второму важному шагу: созданию методологии ведения проектного учета. Я разделяю этот процесс на три этапа:

1. Определение источников данных
2. Варианты использования полученных данных
3. Определение состава отчетных форм

Определение источников данных.

Большинство предприятий ведет учет финансово-хозяйственной деятельности, то есть бухгалтерский учет, в нескольких разрозненных системах (например, 1С:Предприятие, ЗУП и другие). На каждом предприятии этот набор индивидуален.  Результатом данного этапа создания методологии будет описание систем и данных, которые вы будете использовать для ведения проектного учета и формирования отчетности.

Варианты использования данных.

Для каждого вида учета, существуют свои правила. Я представляю эти правила в виде линзы (буфера), через которые проходят операции и на выходе получается отчетность

«Серия ознакомительных видеороликов про знакомство с управленческим учетом» 

При создании линзы нужно ответить три вопроса:

• Какая сумма должна быть отражена в учете? Алгоритмы оценки сумм отдельных операций в тех случаях, когда они не напрямую вытекают из хозяйственной деятельности. 
• Где? В каких разделах и каких отчетностей должна быть отражена операция.
• Какая аналитика должна быть присвоена хозяйственной операции. 

«Серия ознакомительных видеороликов про знакомство с управленческим учетом» 

Таковы общие подходы, применяемые к управленческому учету. 

Специфические особенности проектного учета ‒ это:

• корректировка суммы, или распределение всех доходов и расходов между периодами выполнения проекта. 
• распределение сумм между проектами, или распределение всех строк (статей затрат) по проектам (столбцам) отчетных форм.

По сути, весь проектный учет сводится к правильному распределению результата хозяйственной операции по срокам и аналитике «Проект».

Остановлюсь подробнее на специфических для проектного учета функциях, чтобы разобраться с общим алгоритмом и деталями их выполнения.

Этап 1: Корректировка сумм в существующих документах.

Для начала давайте разберемся: почему ответ на вопрос «Какая сумма?», отличается в проектном учете и в БУ? Это происходит из-за различий в методологии ведения учетов. В таблице я привела основные из них.

Эти отличия приводят к несопоставимости доходов и расходов в БУ в разные периоды. 

Так, при формировании отчетности в БУ вся выручка признается в конце периода (после подписания акта выполненных работ) Это может относится к любым проектам (в строительстве, в ИТ, в маркетинге и т.д.). А расходы, например, начисление заработной платы сотрудникам, формируются каждый месяц (управленческий отчетный период). В итоге, одни периоды будут убыточными (нет доходов), а другие периоды будут прибыльными (нет расходов). 

Конечно, этот фактор не влияет на результат за период всего проекта. Но приводит к тому, что в середине проекта нет понимания о его текущей рентабельности. Нет сигналов для принятия мер в рамках управления

Решение данной проблемы существует. Оно содержится в МСФО и заключается в следующем:

Определение доходов и расходов по степени завершенности. 

Для того, чтобы понимать какая степень завершенности у проекта, нужно взять фактические расходы и сравнить с плановыми значениями бюджета. 

Формула для расчета степени завершенности:

Степень завершенности = Фактические затраты/плановые затраты

«Результат проекта. Считаем правильно»

Рассмотрим на примере. 

До начала проекта был сформирован Бюджет, основанный на расчетных и плановых показателях:

• расчетная ставка штатного сотрудника = 1 650 руб;
• количество сотрудников на проекте = 1;
• срок выполнения проекта = 160 дней.

Из данных системы учета рабочего времени сотрудников получаем информацию о фактически отработанном времени на данный проект. Данный показатель составил 80 дней. Следовательно, степень завершенности составляет 50%. 

По факту, в бухгалтерском учете на момент формирования отчетности:

• отражены:
  • фактические затраты (себестоимость) на штатных сотрудников (начислена заработная плата и налоги на сумму 132 031 руб);
  • фактические командировочные расходы (50 000 руб по авансовым отчетам).
• не отражены:
  • выручка, так как проект еще не завершен (либо этап проекта) и Акты выполненных работ не сформированы;
  • расходы на Бонусы запланированные в бюджете.

Применяем рассчитанный коэффициент завершенности (50%) к тем статьям бюджета, по которым нет данных в бухгалтерском учете и считаем прибыль и рентабельность проекта на текущую отчетную дату.

«Результат проекта. Считаем на пальцах» 

Этап 2: Распределение всех сумм между проектами.

Существуют два типа хозяйственных операций при выполнении работ на проекте:

1. Операции, которые полностью относятся к какому-то проекту.
2. Одна хозяйственная операция должна быть распределена между несколькими проектами. 

Примером таких расходов являются: 

• заработная плата штатных сотрудников 
• косвенные расходы (аренда, ФОТ и налоги администрации) 
• ФОТ и налоги штатных сотрудников, которые непосредственно работают на проектах. 

«Чьи расходы? Распределяем правильно между проектами»

Какие варианты распределения можно применить на практике?

Вариант 1: Распределение всех расходов по факту

Алгоритм более сложный, но и более точный. Он состоит из двух этапов:

1. Распределение прямых расходов, формируемых через заработную плату штатных сотрудников (ФОТ) и налогов с ФОТ
2. Распределение косвенных расходов между проектами по разным базам распределения

Косвенные расходы ‒ это те расходы, которые сотрудник потребляет не через заработную плату, а через другие статьи. Например, это может быть аренда офиса, заработная плата руководителя, корпоративные мероприятия и прочее. 

Базу распределения косвенных расходов нельзя унифицировать, так как на каждом предприятии они специфичны и должны быть методологически проработаны.  Например, расходы на аренду офиса можно распределить по количеству всех сотрудников на проекте. 

Вариант 2: Распределение на основании плановой ставки

Алгоритм аналогичен определению расчетной ставки сотрудников при формировании бюджета проекта, только вместо плановых часов используем фактически отработанное время на проекте, которое берем из системы по списанию рабочего времени: 

Формула распределение на основании плановой ставки:

Фактическое время*плановая ставка

Рассмотрим результат применения двух вариантов распределения на примере.

В таблице 1 приведены все хозяйственные операции за отчетный период, при этом:

• в тех операциях, где затраты напрямую относятся на какой-либо проект, указана номенклатура (первый тип операций);
• в тех операциях, где необходимо выполнить распределение (второй тип операций), номенклатура не указана, это:
  • аренда офиса;
  • заработная плата;
  • страховые взносы;
  • корпоративные мероприятия.

Таблица 1. Хозяйственные операции за отчетный период

“Определяем источники данных” 

Вариант 1 распределения расходов: по фактическим затратам 

1. Выполним соотнесение фактически отработанного времени сотрудников в натуральном выражении (часы) и денежном выражении (ФОТ)..
2. Распределим Косвенные расходы используя различные базы распределения.  

Таблица 2. Исполнение бюджета с распределением расходов по фактической себестоимости 

«Распределение затрат по проектам. Прямые и косвенные расходы. Подход 1» 

Вариант 2 распределения расходов: по плановой себестоимости 

Выполним соотнесение фактически отработанного времени сотрудников в натуральном выражении (часы) и плановую себестоимость сотрудников. Напомню, что в плановой себестоимости сотрудника, помимо его основной ставки, учитываются и плановые косвенные расходы.

Таблица 3. Расчет расходов по плановой себестоимости сотрудников 

В итоге, после разнесения результатов расчета расходов по плановой себестоимости, могут сложиться, так называемые, «нераспределенные расходы», которые неизбежно возникают при использовании плановых данных и корректируют итоги распределения затрат по проектам. Нераспределенные расходы могут быть со знаком плюс, в том случае, если общая сумма распределенных по проектам расходов превышает итоговую сумму расходов, и наоборот. 

Таблица 4. Исполнение бюджета с распределением расходов по плановой себестоимости

«Распределение затрат по проектам. Прямые и косвенные расходы. Подход 2»

Выводы

Если сравнить расчеты с использованием двух вариантов распределения расходов, то явно видно разницу:

1. В варианте 1 присутствуют прямые и косвенные распределяемые расходы, в варианте 2 таких расходов нет. Они объединяются в общую строку расходов «Себестоимость штатных сотрудников».
2. В варианте 1 все расходы распределяются по проектам, в варианте 2 есть столбец «нераспределяемые расходы», предназначенный для корректировки распределенных сумм по проекту.
3. Расчетная текущая прибыль по проектам различна.

При всех достоинствах и недостатках, оба варианта распределения расходов имеют право на применение. Что выбрать – решать вам.

«Сравниваем подходы к распределению расходов по проектам и выбираем победителя»

Шаги построения Проектного учета:  

1. Формирование требований к управленческой отчетности.
2. расчет финансового результата по проектам. 
3. Создание методологии учета для реализации поставленных требований.
4. расчет сумм в операциях; 
5. распределение суммы между проектами. 
6. Создание инструментария оперативного формирования отчетности в соответствии с разработанной методологией (архитектура решения).
7. автоматизированная система ведения управленческого учета и формирования отчетности. 

После прочтения этой статьи и просмотра практического мастер-класса по данной теме вы сможете организовать Проектный учет на своем предприятии, который, в свою очередь,  поможет:

• распределять ресурсы между проектами на основе информации, а не интуиции;
• формировать правильные системы мотивации, повышая рентабельность проектов.

В следующей статье рассмотрим автоматизацию проектного учета.