Сегодня я хочу поделиться своим опытом и полученными в Chicago Booth знаниями, чтобы помочь вам сформировать или структурировать подход к ответам на вопросы: кто и на основании чего принимает решения?

Наша профессиональная, да и личная жизнь, устроена таким образом, что мы постоянно принимаем те или иные решения, одни нам даются легко, другие требуют более глубокого изучения и анализа.

За время моей работы в должности финансового директора в мои функции входило принятие решений, касающихся управления финансовой службой и также полного управления финансами компании. На тот момент я только со стороны наблюдала, на основании чего и как принимаются управленческие решения собственниками нашей компании. В мои же обязанности входило обеспечивать информацией (определенными отчетами) линейных руководителей бизнес направлений, чтобы они тоже могли принимать определенные решения, но уже на своем уровне. Именно из своих наблюдений, проведенных в то время, я поняла, как могут повлиять на развитие бизнеса своевременно и правильно принятые решения. Ну а чтобы вы понимали всю остроту затронутой мною темы, я приведу пример, как говорится «из жизни», но без упоминания реально существующих персонажей.

История эта началась тогда, когда меня пригласили на работу, для постановки управленческого учета, в одну из достаточно известных ИТ-компаний, назовем ее «Новые технологии». Через определенное время я выяснила, что одно из подразделений этой компании является убыточным и постоянно генерирует миллионные убытки для собственников. Тогда я впервые задала себе вопрос –Почему правильные решения не были приняты своевременно? Можно ли было каким-либо образом избежать убыточности этого подразделения?

Рассказывать об этой ситуации более детально не имеет смысла, так как я лишь хотела показать вам пример типичной ситуации, которая бывает сплошь и рядом там, где нет должного уровня организации учета и подачи информации. И когда появляется возможность трезво оценить и показать всем заинтересованным лицам положение, в котором находится компания, управлять ею и принимать правильные решения становится очень просто, что и было сделано в рассмотренном случае, – было закрыто убыточное направление бизнеса и компания сосредоточилась на своих основных, приносящих стабильный доход активностях.

Немного позже пришло мое время принимать управленческие решения. Это случилось, когда я начала свой бизнес, и решения нужно было принимать в абсолютно всех областях, начиная от объема закупки канцтоваров до определения суммы необходимого моей компании объема финансирования на планируемый период. С ростом бизнеса стал расти и уровень принятия моих решений и поэтому у меня стали появляться такие вопросы, как:

• Что определяет уровень принятия решений?
• Как заложить на этапе роста бизнеса правильную основу организационной структуры? (чтобы обеспечить эффективность принятия решений, чтобы это в итоге помогало развитию бизнеса)
• Что может сдерживать и что может создавать стимулы для развития полезной креативности сотрудников?

Для того, чтобы ответить на эти вопросы я разработала определенную структуру, которой и стала руководствоваться при принятии решений, а теперь решила поделиться своим опытом с вами.

Идея достаточно проста. Нужно «натянуть» принципы эффективной рыночной экономики на процессы собственной компании. Для того, чтобы это сделать, необходимо провести небольшое внутреннее обследование, результатом которого станет понимание как у вас внутри организации устроены и взаимоувязаны внутренние процессы. Вы увидите, что так же, как и экономика, организационная структура компании может быть централизованной и децентрализованной.

Friedrich von Hayek получил Нобелевскую премию за определение рыночной экономики как формы коллективного разума, которая представляет собой мощную информационную систему и которую нельзя заменить централизованным планированием.

Предлагаю использовать этот факт для того, чтобы определить, что необходимо для создания такого же мощного коллективного разума внутри любой организации. Начнем с определения цели.

Лично для меня, главная цель правильной организационной структуры – это создание новых и сохранение накопленных внутри компании знаний сотрудников, формирование так называемой “базы знаний”, использование которой позволяет понять, почему и какие именно навыки наиболее ценны для самих сотрудников.

Тот самый Hayek подчеркивал в своей работе важность любой децентрализации для получения возможности получения информации о конкретных обстоятельствах, времени и месте, которой как раз обычно и обладают сотрудники. К примеру, в нашей компании сотрудники, работающие с клиентами, обладают большей информацией, чем я о том, какие услуги сейчас наиболее востребованы у конкретно выбранного клиента, какие методы будут более действенны для «лечения» его определенных болевых точек в конкретный момент времени.

Так какие же решения должны приниматься централизованно (топ-менеджерами), а какие должны приниматься определенными сотрудниками?

Общий подход:

Децентрализованными (принимающимися «на местах»), по большей части должны быть те решения, которые требуют специфических знаний определенных сотрудников.

Централизованные решения (на уровне топ-менеджмента), должны приниматься там, где требуется наличие общих или, если угодно, глобальных знаний.

Основные критерии для принятия децентрализованного решения я определила так:

• Если решения должны быть приняты в текущий момент времени и отсрочка в принятии этого решения приведет к потере положительного результата для компании.Например, руководитель убыточного подразделения должен иметь возможность оперативно изменять штатное расписание своего подразделения, чтобы успевать вовремя реагировать на требования клиентов по уровню квалификации его сотрудников.
• Если информация достаточно специфическая для менеджмента и/или требует специальных технических знаний.Например, руководитель убыточного подразделения, проводя постоянные переговоры со своими заказчиками и поставщиками и обладая знаниями работы с ними, должны вносить изменения в дополнительные соглашения к договорам без согласования этой необходимости с владельцами собственной компании.
• Если информация субъективная/получена на основании опыта.Очень хороший пример – врачи. Зачастую они ставят диагнозы на основании опыта и не могут объяснить точно, как они это делают. Врач просто «знает, что это так».
• Если необходимо определить, какой должна быть общая стратегия компании с учетом быстро меняющейся бизнес-среды. При этом, стратегия должна распространяться на все бизнес-подразделения и команды, чтобы все сотрудники имели общее представление о целях и задачах компании и могли согласовать свои личные цели с общей стратегией.
• Если необходимо определить приоритет наиболее важных проблем, которые нужно оперативно решать, используя распределение общих ресурсов.
• Кто принимает решения? Зависит от «природы» решения: чем более «решение» требует специфических знаний, тем более децентрализованным оно должно быть.
• На основании чего принимаются решения? На основании знаний (общих для централизованных решений или специфичных для децентрализованных) и полученной аналитической информации из различных учетных систем, которая помогает определить текущую точку развития и сформировать план действий по движению к стратегической цели всей компании.