Раз уж речь пойдет об управленческой отчетности, то предлагаю сразу в начале статьи определиться: что же такое управленческая отчетность?
Представленная картинка наглядно демонстрирует, что у любого предприятия есть начальная точка (А), то есть точка во времени, когда предприятие «запустилось» и вторая точка (Б), очень важный параметр, вернее цель, к которой это предприятие должно (по крайней мере планирует) со временем прийти. Все что находится между А и Б, по сути, является процессом деятельности предприятия по достижению поставленной цели. Без сомнения, участникам процесса хотелось бы преодолеть расстояние из точки А в точку В максимально быстро и с наименьшими затратами, но сделать это без четкого понимания, что из себя представляет ваш бизнес на текущий момент, задача труднореализуемая.
Управленческая отчетность – это «цифровое» (представленное в цифрах) описание состояния вашего бизнеса.
Она предоставляет реальную, неискаженную картину состояния дел и помогает менеджерам/собственникам в любой момент времени получить ответы на вопросы:
- Какие направления бизнеса/продукты являются прибыльными?
- Какая на текущий момент реальная стоимость бизнеса?
- Как подготовить бизнес для инвестиций или продажи?
Как получить такую отчетность – тема отдельной статьи или вебинара.
Безусловно, Вам, как собственнику, для постановки определенных целей по формированию отчетности перед финансовыми менеджерами/директорами необходимо понимать: какую реальную пользу Вы хотите получить от работы по подготовке отчетности и сможете ли Вы использовать эту отчетность для принятия более взвешенных бизнес решений, чтобы не основывать свои выводы на стандартном российском бизнес-инструменте – «интуиции».
Давайте рассмотрим один пример, чтобы немного разобраться в этой теме.
Представьте строительную компанию, у которой годовая выручка составляет примерно 600 млн. рублей и которая состоит из нескольких юридических лиц. В штате компании работают 30 сотрудников на условиях полной занятости. Собственник компании – Иван создал этот бизнес 5 лет назад, смог преодолеть кризисный период и достичь определенной точки роста. В этот момент у него, как и у тысячи таких «Иванов» появился главный вопрос к своему бизнесу: «Почему я заработал меньше, чем ожидал?»
Одновременно компания Ивана строит несколько разных объектов. Но у него не была сформирована система анализа рентабельности по этим объектам. У Ивана не было управленческой отчетности, а была лишь гора разрозненной информации на различных носителях (несколько учетных баз бухгалтерского учета для разных юридических лиц и различные файлы с расчетами в Excel). В итоге, у него нет никакой ясности, – что из себя на текущий момент представляет его бизнес и именно поэтому у него нет ответа на главный вопрос, — «Почему его реальность оказалась хуже его ожиданий!?» (мы знаем, что он заработал меньше, чем ожидал).
Иван нанял опытного финансового директора и поставил перед ним задачу – получить ответ на Главный вопрос во что бы то ни стало! Когда финансовый директор начал свою работу, он столкнулся практически с полным отсутствием автоматизации финансовых бизнес-процессов. Иван объяснил это тем, что он и остальные менеджеры были заняты выстраиванием основных процессов, связанных со строительством. Все занимались развитием бизнеса и им было «не до того», чтобы задумываться про муторные «поддерживающие» процессы. Все проблемы бэк-офиса закрывались по принципу — «делаем все, что нужно в объеме минимально необходимом для выполнения основных требований законов и заинтересованных лиц». Таким образом, была сформирована только зачаточная ИТ-служба и бухгалтерия, а вопросы финансового/управленческого учета и ИТ были «задвинуты на потом» до лучших времен. Поэтому, финансовый директор начал решать свою задачу с построения соответствующей инфраструктуры, которая представляла собой сплав из ИТ-инструментов и специалистов, выдающих нужную отчетность. Этот проект обошелся Ивану достаточно дорого, но экономический эффект от его реализации превзошел понесенные затраты…
Давайте теперь посмотрим, что же делал Финансовый директор?
Мероприятия, которые были выполнены при реализации этого проекта:
- Все данные были собраны в одно хранилище из разных источников (из нескольких учетных баз 1С БУ и различных файлов Excel)
- Эти собранные данные были преобразованы следующим образом:
- изменены проводки, полученные из БУ для отражения экономического смысла операций (например, для нивелирования внутригрупповых операций между несколькими юридическими лицами). Мы помним, что у Ивана несколько юридических лиц.
- добавлена аналитика – «объект строительства» в измененные проводки (компания Ивана одновременно выполняет работы по нескольким объектам, сейчас это можно называть проектами)
- И наконец, на основании преобразованных данных были сформированы отчеты.
Результатом выполненной работы стала полученная управленческая отчетность по двум объектам строительства:
Мы можем спокойно выдохнуть, так как теперь Иван знает почему он заработал меньше, чем ожидал (напоминаем, что он ожидал получить 10% прибыли, а получил только 5%):
- у Ивана не было управленческой отчетности ‒ он не получал информацию для оперативного управления проектами;
- были плохо спланированы расходы по второму проекту;
- расходы на подрядчиков оказались выше.
Какие выводы сделал Иван?
- управленческий учет помогает анализировать ошибки по предыдущим проектам для возможности принятия правильных решений по будущим проектам;
- нужно точнее составлять смету;
- у него есть информация для оценки будущих рисков.
Этот пример наглядно иллюстрирует ту ценность, которую может принести своевременно полученная управленческая отчетность.
Наш Иван получил ответ на свой вопрос: выяснил почему он заработал меньше, чем ожидал. И самое главное – он получил информацию для анализа текущего состояния его бизнеса!
Но есть и обратная сторона его знаний – он заплатил достаточно дорогую цену за полученную информацию: стоимость найма финансового директора и создания ИТ инфраструктуры.
Многие сталкиваются с одной и той же ситуацией, – руководству компании нужна достоверная и оперативная информация для принятия управленческих решений, но ее не могут предоставить финансовые и бухгалтерские службы в те сроки, когда это решение необходимо принять. То есть всегда теряется острота и своевременность влияния на ситуацию. И, если большие компании могут себе позволить содержать штат финансовых и ИТ-специалистов, которые хоть и не сразу, но все же выдают нужную информацию, то у среднего бизнеса дела обстоят совсем не так хорошо.
Так как сделать так, чтобы затраты были меньше, а доступность выше? Как помочь небольшому предприятию стать эффективным и конкурентоспособным за доступную цену? В итоге на свет появился сервис Galochka! Наш сервис удаленно позволяет контролировать расходы, управлять проектами и всегда держать «руку на пульсе» управления Вашего бизнеса.
