Ни руки, ни ум сами по себе не имеют значения.
Инструменты являются средством для достижения
совершенства.
В чем секрет успешного управления бизнесом? Существует распространенное мнение, что успешный проект может создать только некий особенный человек, наделенный от природы особыми качествами и обладающий очень мощной идеей. Такую картинку удобно продвигать в рекламных целях, в реальности же дела обстоят совершенно иначе.
Самое главное в бизнесе ‒ это команда. Только совместные усилия людей могут осуществить мощный старт.
Среди уникальных качеств для успеха обычно упоминают наследственность и харизму. Тем не менее, существует определенная система шагов для построения бизнеса, освоить которую можно вне зависимости от наличия предков-бизнесменов. Крайне важно быть хорошим:
- переговорщиком;
- рекрутером;
- продавцом.
Этому можно научиться и такие качества гораздо важнее для бизнесмена, чем харизма.
Без сомнения, все начинается с идеи. Она может быть успешным фундаментом прибыльного дела, а может оказаться пустышкой. И все же, идея ‒ это только 5% успеха. Важна ее реализация, то есть построение бизнес-модели.
Не стоит путать бизнес-модель и бизнес-план. Структура бизнес-модели выглядит следующим образом:
Формирование бизнес-модели ‒ это то, с чего начинается бизнес.
1. Определение целевой аудитории (ЦА), ее сегментов и существующих проблем.
2. Описание продукта. Какие проблемы ЦА он решает, его достоинства.
3. Выбор каналов продаж. Какие мероприятия необходимы для того, чтобы донести информацию о продукте до целевой аудитории.
4. Создание финансовой модели. Финансовая модель - это описание в цифрах всего процесса, заданного в первых трех блоках.
5. Оценка необходимого объема инвестиций. Какое количество средств необходимо привлечь для реализации данной бизнес-модели.
Допустим, бизнес-модель уже существует и есть хорошие результаты. Можно ли ее улучшить?
Чтобы изменить бизнес-модель, необходимо определить, где сейчас находится бизнес и каковы его слабые стороны. Для того чтобы провести оценку эффективности бизнеса, существует несколько инструментов, позволяющих определить текущие цели и «узкие места», мешающие достижению этих целей, а затем устранить найденные препятствия.
Крайне важным моментом в управлении бизнесом является постановка цели. Всегда есть общая цель ‒ получение прибыли. Тем не менее, на пути к ее достижению существует большое количество более конкретных, близких и достижимых целей. Именно с ними происходит работа по оценке и улучшению эффективности бизнеса.
По сути, управление бизнесом ‒ это распределение ресурсов между различными бизнес-процессами. Такими ресурсами могут быть деньги, рабочее время и квалификация сотрудников, материалы, техника и прочее. Стоит отметить, что ресурсы бизнеса на старте всегда ограничены. Старт ‒ это не только начало работы компании. Это и открытие нового бизнес-направления, масштабирование бизнеса, глобальное переустройство бизнес-процессов.
Для определения цели необходимо учитывать, что она должна быть:
- конкретной;
- измеримой;
- достижимой;
- значимой в рамках общей стратегии развития;
- путь к ее достижению ограничен по времени.
Определившись с целью, можно переходить к поиску факторов, которые мешают ее достижению. Для этого применяется инструмент поиска «узких мест» или Bottleneck.
«Слабым» или «узким» местом называются бизнес-процессы с недостаточной пропускной способностью. Легко заметить, что термин Bottleneck пришел в бизнес-аналитику из производства. Если представить конвейер и несколько рабочих, обрабатывающих различные детали и материалы, то количество готовой продукции напрямую зависит от тех рабочих, которые не справляются с объемом поступающих к ним деталей. Аналогично, сделать компанию более конкурентоспособной можно лишь направив дополнительные ресурсы в бизнес-процессы, являющиеся Bottleneck. Дополнительное улучшение хорошо работающих процессов никак не повлияет на общий результат.
Как определить «узкий» бизнес-процесс?
У каждого бизнес-процесса есть 4 важных показателя:
- мощность;
- время цикла;
- пропускная способность;
- запасы.
Все они связаны между собой. Если у процесса недостаточная мощность или пропускная способность, увеличивается время цикла – время, за которое этот бизнес-процесс обрабатывает входящие ресурсы. Тогда необработанные ресурсы начинают накапливаться внутри него, растут запасы. В данном случае запасы ‒ это некие инвестиции (финансы, кадры, информация), которые не обрабатываются и не дают необходимого результата.
Уменьшая запасы внутри бизнес-процесса, мы увеличиваем его пропускную способность и уменьшаем время цикла. Это увеличивает рост компании в целом.
Такой результат достигается при помощи инструмента для улучшения бизнеса-модели.
Когда бизнес-модель построена и найдены узкие места, начинается работа по их «расширению», увеличению их пропускной способности.
Для этого используется методика HADI
Сначала создается гипотеза. Это ответ на вопрос «Что уменьшает пропускную способность данного бизнес-процесса?». Затем предпринимаются некоторые действия для устранения проблемы. В результате будут получены данные, анализ которых подтвердит или опровергнет начальную гипотезу.
Важно отметить, что гипотеза должна быть привязана к метрике – числовому показателю эффективности определенного бизнес-процесса. При сборе данных сравнивают плановую и фактическую метрики, на основании чего делается вывод о правильности гипотезы. Другой важный момент ‒ начальная гипотеза не должна быть слишком глобальной. Иначе на ее проверку будет затрачено слишком много ресурсов. Стоит для начала проверить небольшую часть процесса и, в случае улучшения показателей, масштабировать начальную гипотезу на весь процесс.
Значительное место среди различных метрик, используемых для оценки бизнес-процессов, занимают финансовые показатели, относящиеся как к финансовому состоянию, так и финансовому результату конкретного процесса. Для их расчета необходимо собрать и соотнести первичные данные за период: суммы инвестиций, выручку, трудозатраты, материалы и прочее и рассчитать результат. Именно поэтому для управления бизнесом так важен управленческий (финансовый) учет. Чтобы получить необходимые финансовые метрики, нужно знать: какие данные собирать и как рассчитывать требуемый показатель. Эту задачу часто поручают бухгалтерам, но навыки ведения бухгалтерского учета достаточно далеки от учета финансового. Выходов из такой ситуации несколько. Наименее затратный из них - поручить построение финансовой модели компании профессионалам и автоматизировать управленческий учет. Пошаговый план самостоятельного построения управленческого учета предложен в другой статье на нашем сайте.
Анализ бизнес-модели – это непрерывный процесс. На пути к глобальной цели постоянно требуется анализировать более близкие, конкретные цели. Искать «узкие места», строить и проверять гипотезы. По достижении компанией запланированных показателей открываются новые возможности, а значит и новые цели. Владение необходимыми инструментами делает такой процесс организованным, понятным и результативным.
